仔细观察，我们可以发现，现在许多企业都为如何制定恰当，适合本公司运行的绩效考核指标而头疼。小编今天拿典型的中小企业A公司为例，为大家分析企业是如何扎错绩效考核指标的“穴道”的。
A公司发展初期采用跑单帮式的“包干提成制”。简洁清晰的运作机制：绩效考核奖励根据区域销售额，按1%—2%的比例进行提成。这种相对公平合理的制度使之当时在全国市场上的七大区域各自拥有一定的收入额度。但随着营销业绩壮大，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出如下问题：

　　1、由于实行“包干提成制”，导致营销人员权力过大，区域难统一管理，各有小算盘，使得企业对销售过程监控渐成尾大不掉之势。

　　2、为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心；

　　还有费用支出较大等，为解决这些实际问题，Q企业下决心对营销绩效考核体系进行了彻底的升级。他们引入目标管理、运用平衡计分法（BSC），关键结果领域（KRA），关键绩效指标（KPI），360度考核等先进管理工具。虽然通过这些办法使得销售有所增长，但增长率不足10%，远远低于行业平均水平，效果仍不理想。

　　这又是为什么呢？

　　通过员工调查发现，新的考核方式认同感很低，绩效考核指标的设定脱离实际。而设定指标问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

　　现在就围绕这两个问题，小编带大家看看常表现出来的病态指标体系主要特征。

病态1：指标不连贯导致管理落空（指标脱节）

　　企业的正常运作都是环环相扣的，各级指标之间应是相互关联的，互为因果。“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”是企业绩效考核指标的三级量化体系。

　　比如，某指标从公司下达到部门，部门量化到个人。
但现实中，由于指标繁多，也并不都脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成无人落实的尴尬局面。

    由于篇幅较长，小编将分成4篇短文详细分析绩效考核指标病态特征，外加病态解决方法，想知道指标不连贯该如何操作，点击《为何频频出现扎错“穴道”的绩效考核指标?(2)》，小编将继续为你解答哦。