那么我们继续接着（上）中讨论的绩效考核给三星，索尼带来不同的秘书室特别之处吧。

战略执行阶段：操盘和监督执行

也许你会认为秘书处只是三星这么大的集团对子公司进行绩效考核指标设计，检验各公司绩效考核表成果的小小工具，若是如此认为你就错了。2007年，苹果推出智能手机不久后，三星就紧跟其后正是这秘书处调动全集团的资源才摘取这丰收的成果。

秘书处在战略执行阶段会亲自操盘战略重要的事项，例如资本运作，资源配置，人事决策等；跨部门战略任务的监督与执行。这两点的实行使得三星电子与三星集团及分公司能有效的“分享资源”和“创造协同效果”。

可能读到这里你就会问，怎么可能分公司和事业部会听小小秘书室的话呢？这就是李健熙聪明之处，他始终警惕分公司会形成“个体户集中营”，只是在乎绩效考核表的好成绩，而忘记了“集中力量办大事”--帮助整个集团可持续健康发展。但同时他也不妄想分公司负责人能对长期业绩负责，所以就有了秘书室，让它的存在切割两者间的矛盾。秘书室直接管辖分子公司，具有高度任免权、调配权、考核权、分配权、处分权，审批权，由此可见，三星看似把权利都下放给子公司，但实际上是“有限授权”，部分权利还是在总部，即秘书室手中，同时秘书室会监督子公司，有相应的绩效考核指标需要其配合完成。秘书室实质背后就是老板，所以拥有如此靠山，理所应当享有足够的“权威”。

那么现在，我们反观索尼，这便一目了然了。由于分权过度，索尼分公司都会有自己的投资权、财务权和人事权，同时还能开拓，投资新业务，虽说这样有利于短期业绩，但风险甚高，集团内部没有形成具体战略，那么成败就很不可控了。
所以，绩效考核在很大程度上能决定企业未来的发展方向，企业在选择考核方式和绩效考核指标设计等问题时都应该慎之又慎。