调查者曾与一家公司的一位高层管理人员召开了一次会议，这家公司打算实施360°反馈，调查者询问了一个简单直接的问题:“你们对公司实施这个项目的希望和期望是什么?”起初，这位高层管理人员似乎吃了一惊。然后他向后仰靠在椅背上，盯着天花板考虑了一会儿，最后给出了答案。

　　令人惊讶的是，答案根本就没有条理，肯定没有经过仔细的思考。答案包括与改进文化和管理意识以及和有效性有关的想法。但是这个过程到底如何影响组织的底线，这位高层管理人员头脑里肯定不清楚。

　　事实上，这位高层管理人员似乎认为作为专家的作者应该能够告诉他期望从这一项日中 获得的结果!客观地讲，在商业世界中，许多在近些年投人成千上万美元实施这种项目的公司的高层管理人员也并不清楚他们的期望是什么。我们可以看一下最近发现的有趣现象，这种现象可以用一句古谚来比拟:“和左邻右舍比排场、比阔气。”这让我们清楚地了解到，现在许多公 司进行360°项目时并不知道自己期望的是什么。不止在一个场合，高层管理人员和内部变革代理人对有多少家公司—尤其是竞争对手—“实施”了360°反馈表示r极大的兴趣。事实上，与了解他们自己公司期望的结果相比，这些人对其他公司是否“实施”了表示出更大的兴趣。第4章将详细 地讲述这种现象。

　　在上述高层管理人员的例子里，问题是在他们的头脑中对于期望的结果和现实的结果没有概念，因此实施成功的可能性也变得微乎其微。对上 述故事提出的问题的一个可能的答案是“我们公司希望实施360°反馈后，能够得到顾客满意度的提高和公司绩效的改进。遗憾的是，因果关系并不是这么简单。这种过分简单化的思维方式通常都是从工程技术或者资本管理的角度思考的。例如，经理们可能习惯于看到由资本资源投人(如机器设备的购置)带来的直接和快速的投资收益;相反，人力资源投资的成果 需要更长的时间才能够实现。此外，这种成果只有在首先正面地影响了公司文化的前提下才可能实现。同时，也存在其他的项月或者人力资源计划对组织文化产生影响的可能性。例如，除了360°反馈之外，一家公司可能实施新的方法识别领导才能，并将其作为管理人员选拔和晋升战略的一部分。因此，360°反馈连同 新的选拔和晋升标准一同对组织文化产生有利的影响。

　　总之，如果一个人将360°反馈实施看做组织变革成果的一部分，对结果形成一个清晰的理解就变成首要的问题了，这包括两个方面:第一，高层管理人员应该明确地了解他们为什么从事360°反馈和他们希望达成什么样的目标;第二，他们必须对达成结果需要花费的时间有一个实际的期望值，例如，对发生文化变革需要花费的时间，以及通过哪些指标以发现发生了文化变革，应该有实际的期望值。