专家对有360°反馈实施经验的六人进行了访谈。其中三人是内部顾问，他们都在大型公司里任职，并且负责设计各种人力资源项目。这些 公司包括一家大型的快递服务公司、一家大型石油公司和一家高科技电脑公司。其他三人是外部顾问，其中一人在咨询公司任职，这家咨询公司积 极地为公司提供360°反馈项目的设计和实施服务。另外两人经营私人业务。 因此，这些人在360°反馈及其设计和实施过程中扮演不同的角色。 访问者询问这六名受访者在实施过程中面临的各种策略和战略问题。 举例如下。

　　I.如何参与到向上反馈或者360°反馈实施过程中?

　　2.设计反馈过程是为了开发目的还是绩效评价目的，或者两者兼而有之?

　　3.如何能够保证保密/匿名?员工和/或经理对匿名或者可能的报复行为表示出担心了吗?

　　4.如何评价360°反馈项目的有效性?

　　5.组织是将项目制度化，还是只作为一次性过程? 观察到有关评价过程的任何舞弊行为、操纵行为或者政治手段吗? 是否有传闻或者可供吸取的教训能够贡献出来被更多人分享?

　　我们将适用于前面文章所描述的战略问题的访谈结果概括如下。 尽管具有不同的背景、扮演着不同的角色，但在开发与绩效评价的问 题上，受访者持有共同的观点。他们一致赞同将反馈结果用于开发目的， 并表达了对绩效评价目的的猜疑。

　　常见的担心包括:用于绩效评价目的将导致舞弊行为;对某些经理的不公平，如果其下属极难相处;可能导致潜 在的法律后果。例如，关于舞弊行为，任职于快递服务公司的受访者询问 一些评价者.如果知道那些评价结果将被用于绩效评价目的，他们是否会改变其评价分值。许多人承认会改变评价分值。

　　一些人担心可能遭到报复， 会提高对他们经理的评价分值;另一些人会降低他们经理的评价分值，作为报复的一种手段。这些发现与其他的研究成果是一致的。任职于外部咨 询公司的受访者甚至说他的公司不会将360°反馈工具或者服务，出售给计划将反馈用于除了开发目的以外的任何目的的公司。