遗憾的是，在试点项目开始后和正式项目实施的关键过程中，实施者才发现这样的情境问题。本来可以在早期的计划阶段就确认这些问题的， 这样情况就会理想一些。不过，在发现和试着处理情境的潜在负面影响方面，根植在实施过程中的参与机制是有帮助的。例如，从经理和员工中筛选人员组成的筹划指导委员会，与顾问们一起制定计划、管理调查和反馈这两个实施过程。

　　在实际开始问卷调查前，由一名来自于公司内部的关键联系人和一名顾问主持召开一系列的信息发布会议，由更多的参与者组成的团队在会议上发表了他们对向上反馈过程的参与意图和担优。会议上， 同时发生的和先前发生的情境问题清晰地显现出来。尽管这些会议不能确保所有潜在的参与者都会买账，但有助于在现在和过去的事件间建立起对话的桥梁，这些事件与任何实施向上反馈的新尝试有关。

　　如果不召开这些会议，可能的结果是，同应率会很低，或者反馈后不设定开发目标，以致最终不能对管理人员形成管理开发。此外，管理层很少意识到各种变革计 划之间的联系及其导致对组织冷嘲热讽的不幸可能。 正像实际结果显示的那样，在正式开始前的低调处理是相当成功的。

　　首先，在实施任何问卷调查前，顾问在信息发布会议上确认并协助解决突出的问题。调查问卷回应率超过80%。第二，参与试点项目的经理们赞扬 了过程的完整性及他们收到的信息的价值。第三，经理们可以选择是否将他们的反馈评价分值包括在绩效评价体系中。这样做会有所帮助。因为重组行动，许多主管会管理新的或者具有挑战性的群体，把群体中获得的反馈信息用于绩效评价目的可能使他们感到不自在。有些人可能仍旧担心会获得低评价分值，不希望将他们的评价分值并入绩效评价过程，除非他们有改进的机会。第四，反馈伴随着其他以开发为目的的人力资源活动，如有关如何提供和接收反馈方面的培训。总而言之，360°反馈评价过程成功了，组织继续实施该过程并将其扩展到其他部门。