并不是所有受访者的态度都如此坚决。其中一名私人外部顾问评论道， 给目标经理一些时间去熟悉评价过程，并且在开始将评价结果用于绩效评 价目的前让他们设法进行改进，只有这样才是公平的。经理们似乎表明将其用于某些绩效评价目的可能是有理由的。任职于快递服务公司的受访者 指出，自己所熟悉的一个竞争对手实际上已经将360°反馈并人到正式的绩效评价体系中了。
具体地说，竞争对手在其360°反馈工具上为主管们设立 了截止分值。如果一名主管在连续两次的问卷调查中获得的分值均低于截止分值，则将从目前主管位置上被降职。最后，任职于高科技电脑公司的 受访者指出，虽然公司的项目主要用于开发目的，但个人的上级主管也收 到针对个人的反馈。因此，主管能够将反馈并入个人的绩效评价中。然而， 我们的受访者也马上补充说，由于公司的文化情境，大多数人会很容易地接受这个过程。下面将会更加详细地讨论这个问题。
大多数受访者关注于从策略角度出发的问题和担优。可是，他们确实 发现了其他有意思的领域。例如，受访者通常承认应该花费更多的努力，领会组织希望通过360°反馈过程达成的确切目标，然后衡量那些效果。正如一名私人外部顾问指出的，不仅应该着眼于个人开发，而且也应着眼于 “组织如何开发”。
几个受访者也认为需要，而且应该在更大范围内的组织情境中考虑问题，这样才能确保实施的有效性。在咨询公司任职的受访者指出:“公司必须认识到360°反馈的实施需要一个恰当的环境。”沿着这些线索，一个共同的主题 是，我们的受访者没有目睹到足够多的针对360°反馈的后续行动。 例如，360°反馈很少伴随着开发计划，或者与评价者一起召开的有关后续 行动的正式会议。同样地，与上述案例不同的是，受访者几乎没有注意到 360°反馈的维度与正在实施的绩效评价体系的维度或者标准之间的联系。
