一个有意思的例子是，在高科技电脑公司任职的受访者陈述道，为了真正了解360°反馈的实施成果，个人必须“着眼于情境”。他指出，主要是因为公司过去所实施的一系列持续的、积极的人力资源和质量改进计划， 公司似乎具有一种信任的文化。

　　例如，当作者与该受访者交谈时，他的公司已经进人了实施360°反馈的第四个年头了。在正式实施前，己经与经理和员工一起紧密合作成功地完成了试点项目。公司在实施过程中的一个有意思的方面是，公司为每位接受评价的经理配备一位教练去帮助解释反馈信息并设定开发目标。教练可以是外部顾问、内部人力资源工作者或者上级经理。实施过程中由教练提供指导的做法证明了公司是在真心实意地帮助经理们去改进。

　　另一方面，如上所述，上级经理能够将向上反馈资料并人被评价经理 的绩效评价体系中。我们的受访者指出，在现有的组织文化背景下，员工 提供给.上级经理对他们各自主管的评价已经变得很司空见惯。换句话说，公司已经鼓励一种门户开放政策，如果员工不能与老板针对某些问题达成 一致，他们可以恰当地向更高级别的经理反映。当正式的向上反馈过程开始时，将信息不仅传达给接受评价的经理们，而且传达给老板就会被看做是很平常的事情。然后，更高级别的经理就能够将这种信息用于绩效评价目的。

　　总之，公司己经设立了准则，使处于更高级别的经理们能够获得360°反馈信息。此外，组织文化中的信任被发展起来了，即评价者不必担心会遭到报复，经理或者被评价者获得保证，即使资料被用于绩效评价目的，他们最终也会受到公平的待遇。在这种情境条件下，将360°反馈用于绩效评价目的看起来也更有可能获得成功。