一家大型制造企业的首席执行官参加了一个高级管理人员开发会议，在会上，他听说了其他公司正在实施360°反馈项目。他喜欢这个想法，而且听到了360°反馈的潜在收益。他说服高层管理人员:公司应该贯彻360°反馈， 因为它能够迅速替代现有的年度绩效评价。他说:"360°反馈直接来自于那些最适合评价他人工作绩效的人。主管将会拥有更多的信息支持他们对他人做出的评价，因此能够对一些人的绩效产生更多的影响。我们将借助于 360°反馈决定员工的绩效加薪。

　　通过这种方式，我们可以确保员将根据他们收到的反馈进行改进。”这位首席执行官要求公司的人力资源管理部 (HRM)聘请专门从事360°反馈的咨询专家。人力资源管理部寻找到一家咨询公司，并由其协助制定公司的内容繁多的、通用的360°反馈调查问卷。在第一轮问卷调查后，几乎每个人，包括首席执行官在内，都对反谈结果感到灰心或失望。人们抱怨说，有这么多问卷要去填写，评价过程持续这么长的时间。此外，有关360°反馈将被用于绩效评价目的的谣言四起，主管感觉到 360°反馈的好处被夸大了。甚至流传着有关暗地里或者明着对评价结果进行交易的谣言:“如果你捧我，给我高评价分值，我也会捧你作为回报。”

　　总之， 资料毫无价值。公司面临着是继续还是中断360°反馈项目的难题。该企业该怎么办呢?它本该在项目一开始的时候就做些什么呢? 本案例描述了许多试图实施变革计划(包括360°反馈项目)的组织的典型经历，口头的话语激起了兴奋，其他组织的个人会讲述故事给你听。人们比较和权衡在他们自己的组织里成功的几率。典型的情形是，在计划和决策阶段没有明确地考虑组织希望通过实施360°反馈达成什么目标，组织如何确定是否已经达成了那些目标。