与缺乏明确的目标相关的，就是缺乏明确的资料。正如我们在前面文章里所指出的，我们最近与一些人进行了电话访谈，这些在财富500强公司里实施360°反馈项目的先锋，在获取有效性资料方面也感到气馁。具体地说， 可以获得的关于360°反馈结果的惟一资料只是员工和经理对该过程的感觉、 随意的传闻，以及在非常罕见的情形下反馈前后员工对经理评价结果的变化。

　　最近，在一家零售商店进行的调查研究显示，经理们在时间点接收到 360°反馈后，他们的下属和同事在时间点2给予他们的评价要比时间点高， 但是他们的主管和顾客对他们的评价并没有发生变化。此外，这项研究揭示了360°反馈的介人没有影响商店的销售额。有资料显示，在实施360°反馈后，大专院校教师的效率和顾客的满意度均提高了。

　　然而，产生这些资料的调查研究没有包括对照组，所以很难下结论说，360°反馈单独引起了这些改进。几乎没有任何证据表明360°反馈对底线产生了影响或者导致了组织文 化变革，这就产生了一个逻辑问题:公司为什么花费这么多的资金，投入这么多的工时在360°反馈上?如上所争论的，对其狂热的部分原因可能仅仅是因为以前提到的制度效应，或者“和左邻右舍比排场、比阔气”。

　　组织 从事这些活动可能是因为从人文的角度看，它们适用于提高经理的自我意识。或者，许多组织的文化已经发展到了这样一种程度，即为了提高反馈而设计的任何项目看起来都是正确的。 然而.现今很少有组织能够毫无私利地或者在不可预知能否成功的情况下。提供费用昂贵的培训或者开发活动。更确切地说，许多决策者和参 与者需要确信他们能够使开发工作在一定的时间内以某种方式对组织底线产生影响。

　　事实上，如果经理们不能确信会产生积极影响的话，他们可能不会参与或者阻拦360°评价者(如下属)参与，以此来妨碍实施360°反馈。 这样可能导致调查问卷的低回应率;在向上反馈的情况下缺乏与下属开展后续的反馈;或在涵盖范围更广的360°反馈情况下缺乏与同事和顾客开展后续的反馈;没有变革的动力;或者员工的期望值虽被提高但却没有结果。