针对前文所提到相关的问题是，顾问/内部支持者可能对衡量什么结果或者什么时候去衡量这些结果没有明确的了解。专家给出建议：让顾问/内部支待者对结果负责。这个建议看起来是显而易见的，不过，有谁告诉过推动360°反馈体系的人们必须在实施时有具体的目标、切实可行的时间表和一个衡量结果的计划?这种情形很少发生。

　　相反，这些顾问可能赶时髦，将所有诱人的东西都放在一起，但随后又不愿带领公司进行360°评价。他们可能也担心回答类似于“为什么你需要评价它?我想你说过它是可行的”这样的问题; 或者内部的管理开发或人力资源专家希望通过支持360°反馈，给高层特理人员留下印象。

　　所有这些情形都导致在没有明确地了解需求或者客户期望的情况下，草率地实施360°反馈。当然，当项目评价掌握在那些营销或者支持这一过程的人手中时，就可能导致利益冲突。组织必须谨慎对待，确保使用可证实的资料进行客观的评价。