在许多组织里，人们可能将360°反馈仅仅看做一种管理潮流或者时髦行为。员工和经理们都看到过许多变革计划热热闹闹地开始，然后无疾而终。目前发生的管理行动和计划从来都不会与过去发生的管理行动和计划完全分离开，至少在那些受到影响的组织成员的头脑里不能被分离开。

　　换句话说，人们容易记住，或者他们将告诉新员工有关过去发生的行动或计划的经过。经过一段时间后，人们对这种计划变得厌烦了，甚至于开始对计划成功的可能性冷嘲热讽。这些人可能将360°反馈这样的新计划看做是一种无意识反应，例如竞争的加剧和缺乏内部沟通，因此他们可能认为他们只需等待就会“雨过天晴”。

　　显然，任何组织和个人都不能忽视过去的影响，然而，我们还是可能避免新计划(例如360°反馈)的失控的，甚至，还能实现某种程度的成功。 前面的案例分析为避免让这样的项目沦为潮流并消除潜在的冷嘲热讽提供了教训。

　　具体说来，360°反馈的实施证明了需要以一种系统的方式，决定公司如何使用360°反馈及期望达成的结果。公司实施360°反馈也显示了该过程应该如何适应组织的需求，并且应该针对评价结果进行细查。通常，必须对反馈过程的几个方面负起责任，这也是为什么需要设立长期筹划指导委员会的原因。 只要仔细地制定计划和实施计划，公司就能够实现360°反馈的收益。