一般而言，360°反馈计划提供了一种具体的方法。这种方法改进了组织的沟通和反馈体系，确保在全面质量活动中，内部和外部顾客、评估者、供应商或者被评估者都最大程度地参与。全面质量使组织向“无边界组织”迈进了一步，这已经成为了全面质里管理活动的一种收获。

　　近些年，许多组织试图保持更加扁平化的组织结构。同时允许顾客和供应商之间更加自由顺畅地沟通和相互影响，这使得组织边界变得更加模糊。这种战略导致了更紧密的顾客一供应商关系。

　　组织试图将有边界组织结构重塑为无边界组织结构，其重塑的程度与360°反馈的适用程度正相关。例如，当经理们试图估量自己的领导行为的有效性时，扁平化组织结构将增加对向上评估和反馈的需求。当控制幅度增大、严格的控制体系变得不太适用时，任何一位经理都不太可能拥有关于员工绩效的足够多的信息，以提供有意义的评估。额外的信息可以从下属、同事和顾客等处收集。

　　另一个例子是，无边界组织可能鼓励签订跨职能或是跨生产线的服务协议。这种协议的签订使原先分离的群体联系得更紧密，而且自然地发展成为顾客一供应商关系。近些年日益常见的一个例子就是。人力资源部门和组织的其他部门间签订人力资源服务协议。这给人力资源部门一个信息， 即作为服务的供应商，人力资源部门有责任满足内部顾客的人力资源需求。

　　在这样一种情境下，使用360°反馈看起来可能对顾客和人力资源供应商均是合适的。 组织及其外部顾客之间的界限已经被打破了，这使得相关的顾客在组织及其管理中扮演更加活跃的角色。例如，对已经朝着无边界方向发展的服务部门，外部顾客日益参与到设计和传播公司的人力资源管理实践中去。

　　西南航空公司(Southeast Airlines)邀请经常乘坐公司航班的乘客客串为面试者小组成员，筛选应聘者。换句话说，西南航空公司给予这些乘客在雇佣决策方面的发言权。在这种无边界情境下，我们也期望这些顾客能够提供360°反馈，这再次验证了这种反馈在个体层面上是有意义的。