最近专家在一个州替察组织的经历提供了关于推力现象的有趣例子。 专家与该机构密切合作实施向上反馈，试图推动传统的半军事化的文化朝 着鼓励各个层级参与的文化转变。这个过程是这样开始的，警察局局长为他自己和其他管理者实施向上反馈。局长在接收到他的反馈报告后，也与他的下属召开反馈座谈会。专家推动了反馈座谈会的进程。局长确认反馈报告中提到的需要改进的领域并以此开始讨论。然后，局长离开了会议室， 调查者征求下属关于如何改进的具体建议。本案中使用局外人推动整个进程， 因为局长担心下属可能不愿直接给他提出建议。

　　一旦这些建议被确认，评估群体就将建议提交给局长。 引人反馈后的一个月，局长的许多直接下属报告说，他们已经目睹了局长在管理行为方面的显著改进。他们将这种改进归因于他所收到的向上反馈。当高层发生了这种变革并且开始向下渗透，而组织在更低的层次也 开始实施向上反馈时，反馈对组织文化变革的推力就开始发挥作用了。这样，就可以看到个体和文化变革之间的联系了。

　　前文中所描述的推力现象及其对文化的潜在的成功影响。下面的部分详细地描述了这个模型和它的各个组成部分。 推力后面的期望该模型显示了几种合理的期望是如何推动360°反馈的实施的。首先，人们期望更多或更佳的领导实践，这个期望推动了360°反馈项目数量的激增，这也解释了为什么有这么多努力都集中在向上反馈上。这里隐含的意思是，下属占据着观察和评估领导实践的最有利的位置，因此选择他们来评估领导实践是合乎逻辑的。

　　第二，人们期望一种强调团队合作，并以此为价值观和行为准则的组织文化。缺乏团队合作和相关的内部竞争或者固步自封使组织缺乏合作，导致质量低下、回应速度缓慢和缺乏创新。360°反馈的另一种形式或者另一个方向—同事反馈，是一种向同事明确宣传团队导向行为的方法。令人好奇的是，据调查者所知，大多数同事反馈活动都集中于工作团队内部，即我们已经习惯于从团队内部来看团队。

　　很少有人关注跨工作团队同事的反馈，或者内部顾客的反馈。这也许说明了组织里存留着固步自封的思维方式。不过，考虑到360°反馈的个人化导向，那些负责实施项目的人可能认为跨团队的内部顾客反馈是不可行的或者不合适的，而且，大多数现成的评估工具并没有列出内部顾客能够有效评估的行为方面。和外部顾客反馈一样， 其他部门的个人反馈也许只有在传达给一个团队时才有意义，例如，生产部门给产品设计部门的反馈，销售部门给市场调研部门的反馈等。