提高员工参与度的期望与360°反馈实施的努力完全契合。一直以来， 人们都认为员工参与和授权是决定组织效率的关键因素。公司怎么做才能 使员工有更高的参与度和获得更大的授权呢?涌入我们脑海的可行的方法如下。

　　1.积极地寻求员工参与决策过程。

　　2.员工提议项目。

　　3.将职责和权力授权给员工。

　　4.半自主团队结构。

　　5.调查/反馈项目。

　　在这些方法中，360°反锁与传统的调查/反馈的关系最明显，其区别仅在于反馈目标的性质。调查/反馈项目的目标集中在职务和组织层面.如职务条件和人力资源政策;相反，360°反馈的目标在于个人。通过让同事和下 属提供行为反馈的机制，360°反馈成了员工参与的一种工具，也成为一种授 权工其，给予员工一个影响他人开发规划，甚至影响对他人的评估的机会。 然而，一个防止误解的说明是必需的。只有在被调查者认为公司会将反馈资料用于积极目的时，传统的调查/反馈才可能是有效的.为了让 360°反馈成为这样的一种机制.提供资料的同事和下属需要看到后续的行 动。这种行动包括有评估者参加的后续座谈会，在座谈会上可以进一步地 反馈和澄清问题。开发行动计划的制订、被评估者发生的显著变化，以及后续的进一步反馈的机会也能够提高评估者的授权感。

　　最后，人们希望通过推动组织实施360°反馈项目提高沟通能力。无效的或者不当的行为，会抑制组织持续改革并做出提高质量及灵活性的努力，尤其是当这种行为发生在管理人员身上时。反馈是确认行为问题的一种基本机制。遗憾的是，传统的自上而下的反馈，如绩效评估反馈只提供了一个视角，并且有过于宽大的偏向。也就是说，一位主管可能不了解他的下属在团队合作或者领导行为方面存在问题;相反，该下属的同事及其上属却能够更准确地洞察这些问题。此外，主管的反馈不是以匿名的方式进行的，可能会附属于评估过程，如以绩效评估报告形式出现。相应地，上管可能不愿意提供负面反馈，因为它能够影响工作关系并且会破坏下属的人事记录。总之，360°反馈提供了一个更广泛的观点，而且由于它的匿名性， 能够给目标被评估者提供更准确的行为反馈。