360°反馈必然导致组织文化的改进吗?从直觉上说，答案可能是肯定的，但仍需视具体情况而定。”从本质上说，它取决于两个因素:组织过去进行过的旨在变革的计划之性质;管理人员目前的决心。 “这只是时髦而已，是应景之作。等着瞧吧，这个项目也许很快就会烟消云散。”遗憾的是，这种冷嘲热讽的态度现在已经渗透到整个组织—或许是出于好心。

　　如前面文章中指出的，组织并不总是以一种一成不变的方式实施变革计划。相反，组织成员对新计划感到兴奋，如质量改进和流程再造。这种兴奋之情使得他们试图对行为和完成工作目标使用的方法进行变革。 对于大多数人而言，变革是一种令人感到有压力的现象。如果组织进行的变革没有合乎逻辑的思路，或者不能达到自动的动态平衡，这种变革就会变得更有压力。

　　许多遭遇改变变革计划的人所面临的就是这种情况。他们很快发现援助被撤消了.或者是经理们改变了想法.或者原经理被其他人替代抑或被调到其他部门了。或者新计划的预算和资源被削减了，从而变革计划泡汤了。组织成员的幻想破灭了，因为他们感觉自己被出卖了。毕竟，他们在这个过程中经历了改变自己的行为或者工作方式的压力，而最后发现这一切都是徒劳的。因此，当下次管理层督促开展一项新的计划时，人们弃易冷嘲热讽地将它看做一种时尚，要获得组织成员的支持会变得很困难。 当前的管理层不能将过去一笔勾销。然而，管理层能够承认过去实施变革计划时所犯的错误，并且表示出对新计划(如360°反馈)的决心。表示决心的一个简单的方式是允许不止一次地实施360°反馈过程。

　　要求被评估者经历一次360°反馈实施过程并接收到反馈(有些反馈可能是令人吃惊的、负面的和令人不快的)，而不给予被评估者改进的机会是不明智的。被评估者需要有第二次机会，或许几次机会去显示他们的改进成果，通过表达这种决心，管理层能够阻断潜在的幻想破灭的可能.并且能够实现360° 反馈可能带来的文化改进。 公司也可以通过有效地将360°反馈资料用于制定开发计划，而不是作为评估尺度的做法表示决心。前面文章中提到了专家在一家大型通信公司实施向上反馈试点项目，被选中实施该项目的一位部门高层经理希望立即将反馈资料用于评估目的。

　　换句话说，他希望每位被评估者的主管都能够获取这 些资料.以便能够根据这些资料做出工作调动、降职了升职等决定。 专家成功地说服了他，让他理解了这样做对文化有破坏作用，而不是有利于文化。具体地讲，它将在被评估者中间传播恐俱和不信任的情绪。此外， 舞弊行为可能导致的结果是，被评估一者和评估者(或者下属)进行隐蔽的， 甚至公开的交易以确保互利的结果。例如，被评估者可能向下属保证如果他 们提供“公平的”向上反馈评估结果，那么被评估者在年底将给予他们“公平的”绩效评估。总之，这不能对公司文化的改进起到任何促进作用。

　　另一方面，公司需要在早期引人某种程度的责任感。完全缺乏责任感将不会导致文化改进。因为，首先，被评估者将缺乏使用反馈进行行为改 进的动机;其次，如果评估者没有看到被评估者在进行360°反馈后的任何行动，他们的幻想就会破灭，并且感觉到组织让他们参与是没有诚意的。 在通信公司的例子里，专家建议被评估者确认3-4个需要进行行为改进的具体领域，并且与公司老板一起设定开发目标。老板并未看到评估结果， 但确信自己有责任使被评估者在一段时间内做出改进。随着时间的推移， 信任度不断建立并得到提高，后续的行动逐渐向评估目的靠拢，尤其对于那些持续获得特别低的分值的被评估者，重新设计职业道路有着特殊意义。