尽管推力现象为360°反馈和文化之间的联系提供了一种可能的解释。但更多的情况是，已经建立的文化拉动着360°反馈计划。换句话说，组织文化已经发展到能够自然地吸收创新计划(如360°反馈)的程度。这样一种文化强调沟通的开放度、信任、创新，而且不对变革努力进行冷嘲热讽。
你不必感到惊讶，这样的文化演化也有助于吸收与全面质量有关的文化价值观、信念和行为准则。也就是说，具备这种基本因素的文化能够欣然采纳强调持续改进、内部和外部顾客一供应商关系、团队合作和对有效领导 能力需求的价值观、信念和行为准则。这类组织会习惯性地对外部环境进行扫描，不断地寻求技术和管理创 新。当一项创新(如360°反馈)出现在“雷达显示屏”上时，组织会尽力去设定基准点以进行最佳实践。因为360°反馈正好与现有的文化完全契合， 采纳这一管理方法就顺理成章了，只是进一步强化而已。
前面文章中我们提到了一家高科技电脑公司的案例，该公司的文化被360°反馈拉动着向前发展。鉴于组织文化所建立起来的信任，反馈信息不仅发送给目 标被评估者，也发送给他们的老板。评估者不必担心会遭到报复，公司向经理们或者被评估者们保证，即使公司使用反馈资料用于评估目的(例如作为晋升决策)。公司也会公平地对待他们。相反，在一家正经历推力现象， 即360°反馈被用于推动文化改进的公司里，员工可能会对这种实践持一种戒备态度。他们会怀疑接收到评估结果的主管，并且通常会认为主管不可能公正地使用这种报告进行评估。
总之，理想的情形是，360°反馈被一种现成的以及愿意且能够执行的组织文化所吸收，以达到互相强化。遗憾的是，情况通常不是这样的，与之相反，公司使用一种更冒险的战略，即使用360°反馈推动文化朝着新的 方向转变。在以后的文章里面，当我们试图在360°反馈和组织绩效之间建立起连接的时候，我们会讲述更多的类似问题。接下来的文章里面将考虑与文化相关的360°反馈的潜在损害。
