乍看起来，这个问题似乎使人感到困惑。事实上，到目前为止，360°反馈对组织文化的正面影响，诸如领导能力、团队合作、 员工参与和授权以及沟通等均能被提高。什么能够导致可能的损害?有三个因素值得考虑。I.劣质的反馈。 2.评估者缺乏动机和承诺。 3.过度用于评估目的。

　　劣质的反馈。在360°反馈过程中，我们不能保证评估者在进行评估时所提供的反馈都是优质的。劣质的反馈不仅无益于接收者，而且无益于组织文化。那么，究竞什么是优质的反馈呢?优质的反馈不一定是正面的反馈;相反，带点 批判性的反馈对反馈接收者是相当有益的。事实上，人们从批判性的反馈 里学习到的东西，与从正面的反馈里学习到的东西同样多，甚至更多。 劣质的反馈具有以下几个特征。

　　首先，结果充满错误，例如，中间的倾向(即只使用评估量表的中间值)、过于宽大的评估(可以是正面的，也 可以是负面的)、晕轮效应等。

　　第二，评估结果含有偏见，例如，在一种缺乏信任的组织文化里，当360°反馈被用于评估目的时，就可能发生舞弊行为。在这两种情况下，不准确的反馈比没有反馈更糟糕。

　　第三，360°反馈过程提供的反馈在本质上属于定性的，尤其是当调查问卷包括书面评论时， 如果这种评论很笼统的话，不会有任何帮助作用。

　　举例来说，包括一般性的描述。如獭惰、缺乏可信度、傲慢和令人讨厌等。如果个体进行变革的话，他们需要更具体的行为反馈。甚至可以说，正面的一般性描述也不可 能提供有帮助的反馈。例如好的领导者、团队成员和好的沟通者，而具体的行为反馈则有助于保持这些品质。这种反馈不一定有害，只是没有用处。

　　劣质的反馈也可能来源于劣质的调查问卷内容，这些问卷内容太笼统，或者评估者对被评估者的被评估行为不熟悉。与只有主管提供给下属反馈并将其作为正式绩效评估这种更传统的反馈过程相比，在360°反馈过程中更容易出现劣质的反馈。这并不是说所有的主管都能像专家一样提供反馈，然而，他们可能比在360°反馈过程中被召集起来充当评估者的许多个体更富有经验。例如，提供向上反馈的处于非管理职位的下属，以前可能从来没有机会去评估另一个个体的行为。如果产生劣质的结果，我们不应该感到惊讶。

　　1977年在圣路易斯召开的工业和组织心理学会年会上，由格瑞古拉斯和罗比(G. Greguras and C.Robie ) 撰写的论文证明了主管利用360°反馈工具提供的评估结果.要比同事的评估结果更可靠，而同事的评估结果要比下属的评估结果更可靠。与同事的评估结果相比，主管的评估结果也与工作绩效的客观方面联系得更紧密二，解决劣质反馈问题的直接方法，是让3600反馈评估者正确地了解评估的目的。此外，他们应该接受适当的有关如何做出评估结果的培训，例如，如何避免评估错误和如何在书面评论栏里填写行为反馈。显然，这种培训需要花费大量的资金，因为360°反馈包括许多评估者。然而，利用在360°反馈实施前召开的信息发布会能够做到以上两点。在这些会议中，评估者能够了解360°反馈项目的目的，并在评估过程中获得培训。