3.平衡部门分块

　　部门根据其整体绩效，事先划分部门成绩或者分配部门绩效奖金金额，然后部门根据其绩效考核得分进行对应的内部分配。

4.权重组合法

　　考评对象可以扩展，即不同考核人进行多方考评，并配以不同权重，从而对绩效得分进行修正。

　　【例如】公司分管总监考评权重为60%、部门负责人考评权重为30%、员工自评权重为10%。越是高层，理论上看待问题越为客观公正（高层的实际水平姑且不论，那是高层本身的问题）。这个系数仅作参考，各公司可结合自身实际情况取得最佳点。

　　注意，这种方法，在考核时需要牵涉的考评人较多，程序较复杂。HR需要考虑好操作流程，最大程度上简化。这种方法有一种比较容易操作的简化，即部门负责人的上级可以审核考评结果，并有直接加减分的权限。

5.综合运用各种方法

　　 一种方法都有其优劣势，不要钻牛角尖，根据自身需要，可以合理选择组合应用，必要时可以简化应用。我们提供的只是一种思路，具体发挥靠自己。

　　同时，在绩效管理过程中，就绩效体系与用人部门保持多沟通，尽量减少大家对绩效考核方案的理解误差，这才是达到绩效平衡的较好的方法。
 
　　总结，方法有很多关键要适用；平衡是为了消除局部不公平，不能过于平衡而打击了绩效的本意；绩效管理过程中，还是要保持与用人部门多沟通，一方面各种平衡你要让他们心服口服，另一方面减少绩效考核方案理解偏差，也能一定程度上控制不平衡。