很多企业在用360度绩效考核一段时间后，都会想换另一种绩效考核方法。虽然说360度绩效考核是全方位的，但是它始终不能准确地评价出员工的工作贡献。

　　第一，被评价人的岗位不一定评价人所获悉。举一个真实的例子，某公司有一个负责内刊的小伙子，工作勤勤恳恳，工作量也非常大（除内刊外，还顺带负责公司网站、员工活动组织、行政、会议管理等各种工作）。毕竟主要工作是内刊，很多时候小伙子要跑各部门去催稿，发现新闻，挖掘故事。小伙子是一个较内敛的人，也很乐意为别人在工作中多跨一步，来公司第二年开始参加360度绩效考核。第一个问题，是评价人的选择。我们根据他的岗位性质，在其他部门选择了十个人员供他确定，这些评价人是否和他的工作有较多来往。结果，十个人里，小伙子只选择了两个人，其他打回。我们与他沟通后，才发现虽然他接触的岗位很多，但都不是长期的往来，加上他的岗位在公司里也是很特殊的，大家对他每期做什么都不是太清楚，最后商量着选择了双方都认为相对比较了解的同事。结果在后来的360评价中，小伙子处于中游水平。而就在评价结束的半个月，他负责的内刊在业内获奖。

　　第二，分数没有跟上业绩。据某公司HR说，他们公司360推行的两年时间，发现年终360的考核与月度的绩效有一定的偏离。高月均绩效的员工，在360里并没有显示出对应的高评价。因此也让很多高绩效的员工，拿到360评价的时候心情沮丧，或多或少都影响了一定时间的工作业绩。

　　第三，考核更多的是人缘。月度绩效更注重的是业绩，而360绩效考核的基数建立在别人对你的了解和对你工作的了解。公司中人缘好的，360评价都不低。往往最好的是人缘最棒的，可却不属于业绩最棒的。

　　第四，评价标准难以统一。360采用的是描述性指标，以1-5分来选择对应描述。然而，每个评价人的标准参差不齐，在样本不够多的情况下，调查结果就容易失准。

　　因此说，绩效考核方法中的360度绩效考核，面对着全≠准的局面，如何去化解，得结合自身公司的情况做出相对应的措施。