360度评估作为绩效考核的手段在实践中遇到了很多困难原因有两个:一是如果被评估者不愿意透露相关的信息就很难帮助他们在行为上做出改变，而如果将360度评估活动与工资奖金制度或晋升制度挂钩，被评估者就更加不愿意暴露自己真实的工作表现;二是当评估者知道自己的意见将对其他人的绩效评价造成影响时，他们在提供评估信息时就会变得不够诚实。

　　虽然360评估用于绩效考核时存在种种困难和弊端但并不是说在绩效考核中，就不能应用360度评估:我们经过实践证明，将360度评估应用于工作负荷系数的确定以及周边绩效的评估时还是很管用的，如：工作负荷系数的确定。

　　案例1： “唐总，您看这不就是‘鞭打快牛’吗?去年我们完成7 000 多万元的利润，今年给我们的目标是19800万元:而xx分行去年完成了5000多万元的利润质保，今年却只给了9000多万元的任务:如果这样的话，我只有两条路可选:一是反正也完不成了，我就索性不管了:二是今年我们行啥也不干了，就只抓这个中间业务收人”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　—某二级分行行长 “王总

　　“我看咱们的考核非常不合现我和王哥拿一样的钱，他的任务比我少，完成的难度也小，按咱们的考核结果来看他的得分比我高，拿的奖金比我多:实际上我觉得我的贡献应该比他大”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　—其部门业务经理

　　从理论上讲，某个岗位的工作难度应该跟它的职级薪酬水平相匹配:而在现实中，管理者更习惯按能力或按员工的工作努力程度分配工作、确定工作难度，但考核是按任务的完成率以及完成程度进行的。

　　因此，常常出现一种不正常的现象:能力强、工作努力的人，经常是多干活、干重活的人，但严格按照考核标准进行评分的话，他们反而得分偏低;而能力差、工作不努力的人，经常是少干活、干轻活的人，考核得分反而偏高: 为了解决这个问题，我们常常在绩效考核中引人工作负荷系数的概念:工作负荷系数用于平衡不同部门不同岗位因承担的工作量及工作难易程度等不均带来的考核结果上的差异。