目前许多公司热衷于360°反馈的原因主要有两个。首先，如前所述，360°反馈的内容和程序都类似于更加正式的调查一反馈形式，这样的话，360°反馈就不是一种全新的或者令人吃惊的过程。 第二，360°反馈非常符合高度参与型组织的内涵要求。换句话说，它为员工和顾客提供了一种正式的机制，帮助他们塑造公司的领导能力。

　　越来越多的资料显示员工参与组织的决策过程和反馈过程是组织成功的一个重要因素。例如，如果经理没有表现出恰当的领导能力，下属的反馈就可能将其反映出来，可能要采取补救措施，例如，进行领导能力开发。向上反馈也与“倒置的金字塔”有紧密的关联，它将外部顾客放置在 “金字塔”的最顶端，接下来是员工，最后是管理人员。

　　通过采用“倒置的金字塔”的概念，经理和员工在这种组织里工作比在传统的组织里工作会更加富于协作精神，在传统的组织中，经理们构成了“金字塔”的顶部， 接下来是员工，最后是顾客。根据“倒置的金字塔”的概念，经理应该支持或者推动员工的工作，继而，员工应该服务于顾客。这样，在经理们收到的反馈中，至少有一些应该直接来自于员工的观点就变得顺理成章了。

　　这种反馈应该提供了一种信息，即管理行为是否真正地支持了员工的工作。 在大多数情况下，以前那些被称为是潮流的创新活动都会经历一个完整的周期。因此，凡是潮流都会在达到顶峰后，进人平稳但呈下降趋势的实施阶段。正式的360°反馈已经达到它的顶峰了吗?它会像过去的许多管理潮流一样，逐渐地消亡吗?这种顶峰一下降现象正常吗?是什么力量推动360°反馈朝着下降的趋势发展?并研究了如果认为360°反馈是组织变革活动的推动力量，如何才能避免使其催患潮流综合症并且长期地被组织应用。