实施360°反馈应该达成什么结果。 位于美国芝加哥市的希勒金融公司(Heller Financial)在20世纪80年代后期试图实施360°反馈项目，将其作为提倡充分授权的组织文化的一种手段。一方面，Heller公司的高层管理团队担心现有的文化不鼓励参与、不鼓励对顾客的需求做出快速的回应;另一方面，公司又强烈地希望达成这个目标。向上反馈过程首先从公司的最高管理层开始实施，最后逐层向下导入，目的是通过给予下属向其经理提供反馈的机会来提高参与度。

　　还有其他许多类似的例子，巴尔一因康玻璃公司，一家位于美国印第安纳州的玻璃制造商，采用下属反馈和同事反馈相结合的方 法，试图将质量和授权根植干公司的文化中。类似地，摩托罗拉公司 ( Motorola)应用360°反馈法以确保行政管理行为与公司的价值观和文化保持一致。美国电报电话公司(AT&T)在近些年已经使几千名经理参与了向 上反馈和涵盖范围更广的360°反馈过程。

　　例如，在AT&T的商务产品事业部， 任何一位管理三名或者更多名员工的经理都需要参加每年的360°反馈过程， 而且必须与组织中上下级同事分享反馈的结果。美国亚利桑那州公共安全部及其州高速公路巡逻队，已经对警官实施了向上反馈，试图提高授权的程度，并且促进替察机构采用以预防为主的解决问题的方法。如上所举的例子，360°反馈有助于达成各种目标，包括领导能力开发、文化变革和提高参与度。公司也能够通过设计针对特定领域的指标，鼓励被评估者做出公司所期望的行为。

　　总之，360°反馈已经在组织中迅速扩散开来。不过，对于我们应该如何合理地运用这种反馈活动达成合理的目标，以及在什么条件下达成这些目标的问题依旧存在。为了解360°反馈备受欢迎的原因，以及它成功的可能性和失败的可能性，必须将360°反馈置于一种战略性的组织情境里考虑。