许多公司已经引人向上反馈法或者360°反馈法，作为推动 组织文化朝着更高的参与度和更充分的授权方向迈进的一步。要求员工和 顾客为经理提供反馈的做法表明，组织认为员工和顾客可以提供有价值的信息。这也向经理们暗示，组织对他们如何管理下属很感兴趣。

　　换句话说它不仅仅是达成目标，关键是经理们如何达成那些重要的目标。实施360°反馈—暗示经理们应对他们周围与其相关的人员负责—在一些以传统的等级管理为准则的组织里是一种全新的观念。

　　20世纪90年代初期，在较 大范围内开展的组织结构重组和全面质量管理的组织文化，促使Litton公司的一个事业部引人360“反馈项目，将其作为它的全新的基于价值的人力资 源管理体系的一部分。360°反馈提升了Litton公司的理念—仅仅获得结果 是远远不够的，除非它是以正确的方式获得的。换句话说，以员工的士气或满意度为代价获得的结果是不能接受的。

　　最后，Litton公司将360°评价结 果作为其管理评价过程的一部分。 由360“反馈过程创建的有关期望值的论坛也为分享和阐明组织的价值观创造了机会。通常人们会提出质疑，为什么他们具有特定的期望值?为什么他们会以特定的方式行为?这种质疑的过程阐明了个人的信念和价值 观，而这些信念和价值观可能与组织文化保持一致，也可能不一致。

　　越来越多的首席执行官们利用360°反馈过程传播他们自己对公司的愿景，并且强化新的公司价值观。当华纳一蓝伯特公司(Warner-Lambert)的首席执行官美尔文•古帝斯(Melvin Goodes)明确地表达出公司的价值观时，360°反馈过程就围绕公司的愿景和价值观来设计，这正应了一句老话:公司以什么作为衡量标准就能够获得什么结果。