关于将360°反馈评价结果，引入经理绩效评价中的问题，存在许多争论， 包括以下三种主要的态度。一些人认为出于绩效评价目的而非严格的开发目的使用反馈结果会毁掉整个反馈过程。他们列举了大量的问题。

　　这些问题包括不诚实的评价 (当评价者认为他们能对经理们的绩效产生影响时)、舞弊行为和经理们为 了获得更好的评价结果而尽力表现自己。 有些人主张公司可在经过一段调整期后将360°反馈引入绩效评价体系。 组织引人360°反馈过程是一项重大的组织变革。

　　这些支持者认为在公司运用360°评价结果进行绩效评价前，评价者和经理们均应熟悉整个反馈过程， 经过一段时间—可能2-3年—它能够为绩效评价过程提供有价值的信息，并且应作为经理们绩效评价体系的一部分。

　　第三种观点认为，如果能认真对待360°反馈，并且如果公司期望经理 们对反馈做出回应，变革他们的行为，必须将360°评价结果作为绩效评价 过程的一部分，从而使经理们对此负有责任。联邦快递和Litton公司只是众 多将360°反馈评价结果或向上反馈评价结果引入绩效评价过程的公司中的两家。如果采用这种方法，公司必须处理大量的有关如何引人信息的问题。

　　例如，员工和顾客的评价与上司的评价的权重相等吗?员工的评价结果是衡量绩效的惟一标准吗?员工或同事的评价结果会被提供给经理的上司由其在绩效评价过程中自行使用吗?使用匿名的、未经证实的反馈做出奖惩 决定的法律结果是什么? 总之，大多数实施360°反馈的公司认为360°评估反馈方法具有对公司和员工有很大的好处。