采用360°反馈法可能会涉及经理对他的评价结果予以否认。一个生动的例子是，一名经理控告为其提供反馈的顾问们提供了虚假的报告，并质 疑他们这么做的动机。他完全确信自己收到的评价结果和书面评价意见不是针对他的，是这些顾问出于某种不可告人的目的编造的。

　　有意思的是， 在他予以否认的评价意见中包括了显示他有时有偏执狂症状的信息。 即使在不太偏激的例子里，否认和自我防卫也能够造成问题，，对于一件事情，除非经理承认反馈是有效的，否则，他不会去尝试进行任何变革。 此外，自我防卫可能会妨碍承认将来接收到的360°反馈结果或者从其他的冲突中获得的更加不正式的反馈结果的有效性。

　　通常，如果能恰当地提供反馈结果的话，否认和自我防卫就能够被降到最低程度。专家们一致同意在进行反馈的同时应提供相关的咨询、培训， 或者尝试一些方法以促进经理们对反馈的理解。应该由训练有素的推动者提供这种咨询服务，最好是由其本人亲自提供这种服务。召开反馈座谈会的一个好处是经理们意识到他们不是惟一获得较低分值的人，因此他们很少会对反馈结果的有效性予以否认或者进行自我防卫。换句话说，仅仅将反馈报告发送给经理而不对反馈结果进行讨论，与在培训会议上提供反馈 结果的做法相比，更有可能被否认或导致自我防卫。