是否因为组织将实施360°反馈作为组织变革的努力，因此就强调推力 现象?换个说法，假使一个组织的文化已经强调变革和创新，那么这个组织实施360°反馈过程，是否是强调拉力现象?虽然这些问题可能看起来是学术性的，但至少有两个原因使它们很重要并且值得考虑。

　　首先，对该问题的回答直接影响着该项目的成功实施，也就直接影响 着360°反馈项目是否应该被控制。本文假定组织确实将实施360°反馈作为 一种组织变革努力，还假定组织目前并不具有一种强调变革和创新的文化， 但希望使用360°反馈作为一种机制，推动组织文化朝着那个方向转变。例如，菲亚特公司恰恰正是出于这种目的应用向上反馈法。

　　再进一步，本文假定组织在过去已经从事了其他组织变革方面的活动，如全面质量实施，但放弃了后续努力或者对它们的支持大幅缩减。十之八九，对总体的组织变革活动和特定的360°反馈活动，员工会有某种程度的挖苦。这种挖苦会反映在经理们对由反馈引起的任何真正的变革所持的悲观观点上。 此外，员工可能会责备“那些负责人”缺乏动机或能力实施真正的变革。

　　无论如何，都可能会出现阻力，从而妨碍了全神贯注的实施。这种情况可 能在项目的第气波，即试图将360°反馈制度化时尤为明显，这时调查问卷的完成率也大幅下降。

　　另一方面，已经拥有强调变革和创新的文化的组织，可能仅仅将从事 360“反馈过程看做组织文化的一种延仲，即360°反馈仅仅被看做一种张化这种文化的工具。这反映了一种推力现象，现有的文化允许采用并接受 360°反馈，员工可能珍视提供反馈的机会，而没有怀疑和挖苦，并接受实施的过程。例如，在位于美国纽约罗切斯特的施乐公司的人力资源解决方案部门，360°反馈仅仅被用来强化公司现有的企业文化，鼓励目的我指导型团队并削弱自上而下的管理。

　　考虑推力一拉力现象的第二个显而易见的原因与成功的结果有关。即提高管理和组织绩效，本书会在后面详细地论述这些问题。当拉力现象起作用时，成功将是显而易见的。实际上这时现存的文化已经支持创新和变革, 360°反馈的实际效果更加强化这种结果，而非只是作为一种工具，这种推力方案的成功在很大程度上要直接归因于360°反馈。如果能够克服前面提到的实施问题，这种反馈过程能够对文化产生正面的影响。继而，可以大幅度地提高管理的有效性。