现实中也存在这样的可能性，即360°反馈试点研究的评价结果显示出 没有重大的改进。如果发生这种情况，我们需要确定可能的原因。没有改进表明，在正式开展360°反馈项目前，需要进行更多的试点研究。假定试点研究结果是相对有利的，下一步应该为在更大的范围内正式展开反馈项目制定计划。

　　组织开发作为一项长期的努力，是由一系列有计划的变革步骤组成的。同样地，360°反馈的有效实施也应被看做一项长期的过程。事实上，从最初规划360°反馈项目到正式开展项目的时间距离可能长达18个月。 再次，一个长期且具有技巧性的问题是如何将360°反馈用于绩效评价目的。许多现有的管理评价表都给人员开发问题分配了一些权重。事实上人员开发可能被认为是与向上反馈参与最匹配的。

　　毕竟，实施评价的 高层经理通常不能有效地洞察基层经理是如何开发其下属的。向上评价能 够揭示经理们是否真正做了开发下属或者团队的努力。然后，至少在评价经理致力于人员开发的程度时，一部分评价可以用向上评价中的相关分值为基础。 遗憾的是，和其他评价程序一样，这个战略提高了政治舞弊行为和操纵的可能性。经理和员工可能从事暗中的，甚至直截了当的交易以确保较高的向上评价分值。当老板和下属进行互评时，这种操纵行为可能很难避免。简言之，将向上评价与正式的评价联系在一起的潜在政治因素至少值得我们进行一些思考。

　　另一方面，如果运用得当，将360°反馈的各种方法用于绩效评价是可 以产生好处的。一个主要的好处是它可以提供一种增强责任感的方法。换句话说，信息传达得很明确，组织期望经理们收到针对他们的反馈后进行改进，并且组织是很认真地对待它的。 一些组织开发的支持者可能会对把360°评价结果用于绩效评价目的提出强烈质疑。组织开发的精神暗含着，在强调开发组织有效性的同时促进个人的成长和安全。

　　评价暗含着对那些被评价者有潜在威胁的情境。不过，可以认为绩效评价是组织开发的一个潜在的可行工具。正式展开360°反馈项目的另一个问题是它应该持续的时间长度。一些人可能认为360°反馈与其他任何评价活动一样，应该制度化，并且每年实施一次。与此对立的观点认为，与其他组织开发技术一样，对360°反馈的 需求经过一段时间后可能会被削弱或者可能是零星的。

　　其他技术，例如一般态度问卷调查反馈和团队建设，随着组织的成熟会显得愈加重要。在这样一种情况下，可能只有新上任的经理或者调往新的团队的经理才会收到正式的360°反馈。总之，将360°反馈放置在一个更大的组织开发体系里， 以一种更加灵活的方式看待它，有助于避免使360°反馈变成一种短命的潮流或者应景之作。