组织开发依赖于持续的资料收集和对变革成果的重新评价。通常应用行为研究模型来完成这一工作。使用这一模型需要在实施行为计划前花费时间， 收集有关问题的资料和信息。例如，如果公司觉察到员工的士气有问题，在确定问题之前，可能针对如薪酬和监督等相关题目进行一次态度问卷调查。

　　在对手头的资料进行仔细的计划和评价后，公司会执行行为计划或项目。然 后，经过一段时间后重新对其评价，可能就会朝新的方向发展。 许多实施活动首先在整个组织中的一个较小的单位进行试点研究。360°反馈是否可以随后在整个组织范围内正式开展，取决于试点项目的成功与否。就像后面将会谈到的，对这些试点研究取得成功的原因进行的分析，通常仅限于对实施活动的顺利程度和经理/员工对过程的反应这两方面做出评价。

　　还没有人通过试点研究来确定项目是否成功，例如没有考察由于实施360°反馈而带来的组织文化或者组织绩效的积极变革。因此，组织 经常在没有考虑清楚潜在的结果是什么的情况下就跳过这一步直接在大范 围内正式开展。 表面上，对于希望实施360°反馈的高层管理人员来说，出于谨慎的目的而采取试点研究的方法可能听起来很好。引用一句古老的谚语“先学爬， 后学走”。

　　可是，当经理们了解到以结果为导向的试点研究可能需要花费一 年或者更长时间去完成时，一般说来，他们都不会支持这种做法。也许应该由组织中那些没有参加360°反馈的个人组成一个对照组，通过对照，确 定那些可观察到的正面—或者负面—的结果是否是由360°反馈造成的， 而不是由在组织里进行的其他事情引起的。不过，在现实的实施过程中， 往往并不鼓励使用对照组。

　　总之，行为研究要经历一个复杂的过程，一些经理可能对这个过程缺乏耐心，因此，对照组这种奢侈的东西很少被看到。 对照组的缺乏降低了有效地评价试点活动的程度。