360°反馈项目的成功可能在很大程度上依赖于与组织成员的积极协作战略，这种协作是通过频繁的双向计划和问题解决方案实现的。为了更好 地了解它确切的意思是什么和它为什么如此重要，我们将设想在项目设计者和组织成员之间没有双向沟通和计划的情形。

　　案例一：XYZ公司的一名高层管理人员决定采用向上反馈来帮助自己的组织， 她认为应该授权给员工，并且让经理们对员工所采取的行动负责。她与一家咨询公司签订了合同，咨询公司向员工提供一种现成的向上反馈调查问卷，对他们进行调查，同时对经理们进行自我评价问卷调查。

　　使咨询顾问和这位高层管理人员均感到惊讶的是回应率很低，很少有经理掌握充足的资料以提供可靠的反馈，整个过程是失败的。 这种情况是如何发生的呢?审视一家大型通信公司最近的历史会揭示出一些答案。我们暂且把这家公司称作康特尔(Comtel )。与许多组织一样， Comtel也见证了大量的旨在提高生产率、质量或者使组织有效运作的其他方而的创新活动和潮流。

　　例如，在20世纪80年代实施的全面质量管理，尽管全面质量管理创新活动在最初前景很好，但经过几年后好像没有发展后劲了，原因是它没有明确地显示出积极的成果，继而导致管理层对它的信任发生了动摇。 就在最近，Comtel公司在它的一个特定部门里实施了员工态度问卷调查。程序包括通过邮政系统将调查问卷发送到员工的家里;向员工保证问卷调查的保密性，并且告诉他们，其经理不可能识别出他们。然而，使没 有完成最初发送的调查问卷的员工感到惊奇的是，在几星期后又收到了第二份问卷。很显然，在所有调查问卷和附带的回邮信封上做的标记使调查 者能够识别出谁寄回了问卷，而谁没有寄回问卷。这使员工对保密性和匿名性持怀疑态度。

　　案例二：到目前为止，人们还只是注意到Comtel是一家期望通过使用向上反馈法推动组织文化朝着正面方向发展的公司。然而，关于Comtel公司的员工为什么对这种新的向上反馈活动为公司带来的好处缺乏信心，历史提供了一幅清晰的图像。此外，员工对 资料如何收集、保存和处理也缺乏信任。积极的协作和沟通有助于双方恢复信心和信任，由于以前变革的失败 或者组织文化存在问题，信心和信任受到了打击。

　　双向沟通在变革代理人、 支持者、联系者，以及任何360°反馈项目都关注的员工和经理之间是必需的。一些行政管理问题需要参与的各方共同决定。例如，调查问卷问题的性质、保证保密性和匿名性的措施、反馈程序和资料的最终用途。除了保密性问题外，可能最令人为难的实施问题是，是否应该将360°反馈资料用于绩效评价目的。我们再次发现，在决定什么时候将360°反馈资料用于对 经理们进行正式评价时，需要协作和沟通。