有些人承认开发的重要性，但同时也同意将360°反馈用于绩效评价的目的。这些人可能承认上述问题，但指出如果360°反馈项目起到真实的作用，必须找到一种方法将绩效评价因素包含在内。例如，他们可能会支持公司将向上反馈评价资料直接并人管理绩效评价过程中去。显然，绩效评价体系里反馈的精确权重与其他资料相比可能会发生变化，但是提供给接收反馈的个体的信息是明确的:360°反馈评价的高分值可以获得奖励，并且可以避免惩罚或者纪律方面的行动。

　　顺便提一句，在工业和组织心理学协会(Society for Industrial and Organizational Psychology, SIOP )最近召开的会议上，有关360°反馈的开 发目的与绩效评价目的的问题已成为争论的焦点。Slop的成员，包括积极从事这种反馈过程研究和实施的学者和从业者，对360°反馈的最新观点是， 随着它在组织中日益成熟，将绩效评价方面的内容包括在内的压力也越来越大。 针对是否将360°评价结果包括在绩效评价体系中的争论很激烈，关于争论的例子会出现在后面的案例研究和访谈资料中。

　　目前，国内学者仅仅希望针对如何处理这些敏感性战略问题提出一些建议。首先，简单地说就是放慢速度。360°反馈的实施对许多组织来说是一项新生事物。任何新生事物都存在着潜在的威胁。例如，研究成果显示，当向上反馈评价结果和同事反馈评价结果被用于开发目的而非绩效评价目的时，它们均得到广泛的接受。事实上，经理们已经习惯于正式地提供反馈而非接收反馈。

　　在最初，经理们通常接受360°反馈的一般概念。然而，当把绩效评价因素放人等式时，威胁的程度立即增加了。有最新的研究成果为证，经理们可能更接受这样的做法，即根据早期的360°反馈评价结果，给经理们提供机会进行以开发为目的的改进，经过一段时间后再将其用于绩效评价目的。