可接受性日益被看做是实施评价/反馈过程的一个重要因素。因此国内学者认为，应该将可接受性作为任何拟采用强调绩效评价的战略时必须考虑的重要因素。此外，在将360°反馈评价结果用于绩效评价目的之前，应向个人提供反馈资料，让他们设法去改进，然后了解是否发生了实质性的改进， 只有这样对个人才是公平的。调查和反馈过程应该在至少两个周期内完成。

　　在第一个周期内，被评价者接收反馈，设定目标并尝试着进行变革。六个月或者一年后，组织应该重新实施问卷调查，并再次将反馈结果提供给被评价者，这就让被评价者了解到评价者是否已经注意到了他们的改进。然后，如果一个组织希望将360°评价结果用于绩效评价目的，那么被评价者至少应熟悉整个评价过程，并且知道他们自己所处的地位。

　　第二个建议是不要刻板地对待评价分值，不要机械地看待360°反馈的 评价分值。例如，在向上反馈过程中，一个经理在5分等级量表中的平均分值是3.8分，5分代表最高分值。4.2分是否应该被认为强于4.0分?分值的优劣的临界点在哪儿?鉴于以上提到的评价问题，对评价结果进行细微区别可能会引起问题，尤其是当每个人都知道公司要将评价结果用于绩效评价目的。 因此应该采用一种简单的方法。在大多数评价过程中，从开发方面的 挑战中区别出超级明星不太困难。

　　有关360°评价结果似乎也是这样的。例如，在向上评价过程中.得分低于平均值下面的两个标准差以_I一几的人— 尤其是连续两次—显然其角色有问题，需要采取某种绩效评价或者开发行动。同样地，得分大大高于平均值的人可能值得给予特殊的赞誉。当公司针对处于评价范围内的人进行绩效评价方面的判断并采取行动时，问题 就产生了。 总之，在确定360°反馈信息被如何使用时，战略和策略决策是必不可少的。专家建议将360°反馈信息用于绩效评价目的时采取低速谨慎的政策。