能够与360°反馈同时发生的最一致的战略是质量改进。在过去的10年中，许多名字和缩略词都附属于质量改进计划，例如全面质量管理和持续质量改进(CQI )。这些计划常见的一些因素如下。
I.与公司内部和外部的顾客保持密切的联系，更好地满足他们的要求。
2.向员工授权，让他们对决策提供支持或者承担决策的责任。
3.更加坦诚地沟通的组织。
4.领导行为的开发和激励。
5.采用衡量标准以便更好地制定计划和设定目标。
6.以团队为基础的组织结构。
上述清单并未将涉及质量改进计划特征的所有因素详尽无遗地列出来。然而，该清单确实捕获了与360°反馈最相关的因素。一个牢固的顾客一供应关系(Customer-Supplier Relationship, CSR)准则，为供应商接受顾客的正式反馈奠定了基础。顾客可以包括外部的个人、内部的同事，甚至下属。
授权与以更加自由和坦诚的方式进行沟通的组织(清单 第3条)联系起来，也与360°反馈计划保持一致。360°反馈已经形成了一种机制，这种机制向员一工们显示，他们可以就内部“供应商”是否满足他们的需求和期望值，进行自由的沟通。一些员工(或者“顾客”) 可能会认为授权不充分，除非反馈最终被用于对他们的内部供应商进行绩效评价的。研究成果显示，顾客要比供应商吏赞成将评价结果用绩效评价目的。
将领导能力作为质鼠改进过程的一个从本因素可能是一种陈滥调。从质量改革的先行者开始，诸如戴明(W. Edwards Deming ) 和朱吮( Joseph Juran)，研究者都反复指出，组织要取得重大的质量改进成果，关键在于领导能力的开发。自从马尔科姆•鲍得里奇国家质奖 ( Malcolm Baldrige National Quality Award)设立以来，它一直明确地指出领导能力是确保取得质量改进成果的一个关键驱动力。
事实上，多年以来， 领导能力仍旧是评选鲍得里奇奖时首要考虑的因素之一。 更近距离地观察鲍得里奇奖，与质量改进相关的领导能力是如何被定义的，这个问题揭示出了一些有意思的见解。例如，领导能力部分始卜关 注高层管理人员和他们所信奉的以质量为导向的价值观及愿景。它进一步建议高层管理人员亲自参与质量改进1.作。可能与360°反馈更相关的是， 鲍得奇指南继续对领导能力体系和组织进行进一步细分，目的是将领导能力普及到整个组织范围内，那就是建立一种期望值.即领导能力准则应 该在各级管理层一普及。
