现在发生的管理行动和计划不能与过去发生的管理行动和计划隔离开 来—至少在那些会受到影响的组织成员的头脑中不能将它们扣互隔离。 换句话说，人们会记住过去发生的行动和计划，而且这些故事也将被讲述给新员工听。

　　360°反馈计划能够在多大程度上取得成功，可能会取决于员工对过去计划的认可程度。在过去的30年中，组织见证了大量的由管理层充当先锋的计划。这些计划包括以组织为中心的变革努力，如目标管理、以团队为基础的工作设计、质量圈、全面质量管理和再造;也包括关注于工作和人力资源的变革努力，如工作丰富化、收益分享和工作生活质量项目。

　　这些计划大多已经呈现出了正面的结果，尽管有时结果并不太引人注目。在许多组织里可能正出现这样一种现象，即某人已经开始挖苦这种变革计划。这种冷嘲热讽现象至少是由两个主要因素引起的。

　　首先，组织成员观察到管理层发起一个新的组织变革战略，如质量改进项目，新的发展 方向看起来可能是对某些问题的一种不假思索的反应，如流动率、生产率 的突然降低、竞争的加剧或者试图模仿其他公司的行为。

　　随后，当最初的兴奋和喧闹消失殆尽后，其他需要优先考虑的事情或者日复一日的压力摆在了最突出的位置，而对变革战略的承诺开始动摇。如果在问卷调查过程 中对于确保匿名的可靠性缺乏关心和没有提供必要的培训，就会在组织成员心中留下苦涩的味道。