由于对承诺的动摇，几乎没有实现任何投资收益，管理层转而采取另一个不假思索的反应—让计划泡汤、取消计划或者暂缓实施计划。 这种情况可能会由于高层管理团队的更换而显得愈加突出，新的管理团队或者不批准最初的变革战略，或者仅仅关注于他们自己钟爱的项目。

　　所有这些与目前试图实施的360°反馈有什么关联呢?遗憾的是，通常员工与组织呆在一起的时间要比高层经理们与组织呆在一起的时间长得多， 过去实施计划时的不恰当或者不充分必然导致员工对新计划产生悲观或者 冷嘲热讽的态度。员工会认为推动组织过去行动的经理是没有能力的，或者缺乏个人承诺，或者两者兼而有之。过去的变革实施失败的教训是一种能够自我实现的预言，即一种可能存在于组织中的感觉，在这种组织里任何新的计划(如360°反馈)都可能会导致重大问题或者不会被贯彻到底。

　　总之，应该吸取的教训是，组织应该根据过去的计划和变革成果，仔细地考虑任何新的计划(如360°反馈)。这并不是说以前存在的问题和已经 在组织中产生的冷嘲热讽现象必然会阻碍组织试图实施360°反馈。然而， 过去发生的事件和行动确实形成了一个与新计划实施有关的重要的战略情境，公司必须考虑这种情境。

　　为了评价过去计划延续的破坏作用和它对目前计划可能产生的影响， 应该让组织成员深入地参与360°反馈过程的设计工作。这样对这种延续的破坏作用的不满情绪可能会浮现出来，如此便能够着手处理它们。此外，个人参与设计过程以及长期、真实、努力的承诺可能会减少阻力，进而使员工支持360°反馈过程。表示承诺的一种方式是确保评价和反馈过程在至少两个周期内完成。