现在注意力转向一个强调向上反馈的360°反馈案例。本案例讲述的是 一家处于通信行业的跨国公司，它的大部分运营活动发生在北美地区。尽管它的运营活动包括生产设施领域和服务设施领域，本案例只关注于它的一个服务部门。该部门负责通信系统的设计和安装，并提供顾客支持。

　　具体的项目实施是从一个试点项目开始的，最终需要接受评价的经理中大约15%参与了这个实验项目，其中包括该服务部门的各个管理级别的经理。试点的目的是设计一种合适的工具和反馈报告，以便组织成员能够参与设计过程(主要是确保他们能够买账);确定将向上反馈用于绩效评价目的的潜在可行性;为组织实施向上反馈提供一些初步的证据。 根据先前对战略问题的讨论，试点研究的过程中显现出一些有意思的事情。

　　首先，一些高层管理人员期望将向上反馈结果立即用于绩效评价的目的。也就是说，他们希望确保处于较低级别的经理们能够立即将向上反 馈资料并人管理绩效评价体系中。由于将360°反馈评价结果用于绩效评价目的所具有的内在问题，作者成功地阻止了这一计划的实现。

　　相反地，作为几个月后将在整个部门内最终正式实施工作的一部分，则鼓励所有的经理使用向下反馈资料确认他们自己的开发需求。经理们也能够使用反馈资料作为正而变革的证据，如果他们确实选择进行正面变革的话，在上级主管的帮助下，作为制定年度绩效计划过程的一部分，经理们根据反馈结果设定开发目标。