事实上，在该组织里，将反馈结果的开发使用目的和绩效评价使用目的分开是困难的，其他组织如果鼓励被评价者与其主管分享反馈结果和目标也是如此。当主管意识到下属的不足时，他们通常发现在评价绩效时很难不去理会这种资料。在此案例中，经理们可以选择使用反馈资料作为积极变革的证据。

　　如果他们这样做的话，他们必须与他人分享第一次反馈结果，并将其与第二次反馈结果做比较，以证明他们确实做出了积极的变革。然后，经理们使用这种积极变革信息作为对个人进行绩效评价的一部分。 事实上，在该组织内经理们能够决定是否使用这些信息作为他们绩效评价的一部分，而且在组织情境下，每个经理的绩效评价的1/3是根据人员开发做出的，它是与包括在向上反馈评价问卷内的许多领导行为相类似的一个维度。

　　因此，由于现行的评价/奖励体系与向上反馈过程以前就已经存在一致性的关系，大多数经理感到有将反馈结果包括在其绩效评价内的需要。 在试点项目实施前和实施过程中，以及在随后的正式项目实施前和实施过程中，组织的战略情境发生了一些其他有意思的事情。在这些事情发生的过程中，该部门正在经历大范围的重组和裁员，这在两个主要方而影响了向上反馈的实施。

　　首先，从策略的角度讲，决定谁将给谁提供反馈变得困难起来;第二，裁员使一些经理怀疑向上反馈的真正意图，即他们担心公司的真正意图是利用向上反馈来裁减经理层。如上所述，某些经理在初期期望将反馈结果用于绩效评价目的，这更强化了一些人对真正意图的担优。

　　在不久前，该组织已经尝试实施全面质量管理。事实上，在初始阶段组织对全面质量管理的原则兴奋不已，并且已经在早期实施了一些项目。 从启动向上反馈试点项目往前倒数大约两年前，该组织更换了首席执行官和部分高层管理人员。这些变革最终导致了全面质量管理计划的取消，并使人们对任何新计划的长期性产生了怀疑态度。