只有当评价者对组织的目标而非自己的个人目标做出完全的承诺时， 公司才能将评价结果用于绩效评价目的。实际情况却不是这样，评价者主要关注的是自己的短期需求。例如，一位下属可能只对维持现状的经理给予较高的评价分值，即经理不对那个下属的工作提出高度的挑战;另一方面，那个下属和组织可能确实需要那样做。 这对评价结果提出了另一个警告:小心你所衡量的内容!

　　如果一位经理的评价结果依赖于创建一种积极的或者轻松的氛围，这个因素可能会减损直接适应底线结果的工作。例如，顾客经常把经理从办公室里约出来， 或者经理必需花费许多时间在电话上，因此使得经理很少与员工打交道。 如果经理以顾客为导向的行为不是衡量标准的一部分，经过一段时间这种行为就会消失，经理就会用与员工经常互动的方式来取代它。是的，员工的关系可能是改进了，但代价呢?

　　当然不是所有的专家都同意这样的观点，即使用360°反馈用于绩效评价必然会引起问题。如果传统的绩效评价取决于一个人即主管的观点，而且主管并不总是处于最适合的位置去进行判断，也从来不匿名，难道360° 绩效评价不是一种改进吗?即使反馈信息并不总是100%诚实的。当有更多的代表不同角度的评价者参与时，被评价者可能觉得评价结果会更加公平， 也会对绩效评价过程更满意。

　　然而，假定公司已经放弃使用360°绩效评价， 那么应该质疑的是什么导致了对360°反馈的积极和消极的态度。 如果公司接受以上的态度—360°反馈，尽管不完美，但仍旧是对传统绩效评价方法的一种改进—如前所述，专家将提醒它们放慢节奏。首先将360°反馈严格地用于开发目的，让经理们和其他人对这个过程感到自在，让他们有时间对自身的行为进行必要的变革。一旦员工看不到负面影响的可能性，而且信息确实对他们有帮助，他们就不会太担心将360°评价结果用于绩效评价。