研究显示，能够造成改进的不是反馈本身，而是随后的沟通过程和目标设定过程。洛克和拉桑( Locke and Latham)认为.那些为了回应反馈而 设定的开发改进目标是行为变革的首要决定因素。’‘将正式的目标设定并且反馈过程非常有价值。

　　国内专家曾合作过的一家公司要求它的每位经理设定开 发目标，以达到改进反馈报告中确认的不足之处的目的。然后，公司计划对经理们达成这些目标的程度进行评价，并将评价结果作为下次正式绩效 评价的一部分。经理们可以选择是否使用在时间点1和时间点2所获得的两个反馈分值，以这两个结果的对比作为衡最他们是否改进的一种标准。

　　分值在经过一段特定的时间后被比较。如果经理们选择不使用360°反馈结果。他们需要指定一些其他的衡量方法来证明自己已经达成了既定的目标。 相似地，大卫•安东尼奥尼(David Antonioni)发现，那些在接收到反馈结果后与提供反馈的人会面的经理最有可能实现改进。当然，最关注自我改进的经理们也可能是那些最有可能寻求额外反馈的人。确实，反馈报告里提供的平均问卷调查结果，即使包括书面评价意见，都不如面对面的谈话有意义。

　　在一个面对面的座谈会上，反馈接收者能够与下属、同事、 经理或者顾客讨论那些通过问卷调查确认的开发需求。使用这些讨论提供的信息，反馈接收者能够开发出有关变革的更具体的战略。然而，重要的 是，反馈接收者不应该在这些会议上注意谁说了什么。而是应该利用这些 机会充实反馈报告里提供的调查信息。 组织系统还可以采用一些关键方式对个人是否实现绩效改进进行干预。 例如，为进行改进的个人提供奖励。

　　如果360°反馈结果显示出需要主管关注员工关心的事情，但是所有奖励都关注于需要大量地超时工作才能完成的底线结果，那么主管就不会有动力去留意员工关心的是什么。 培训提供了另一个例子。文化和预算在多大程度上支持对主竹们的培训?如果主管们需要培训以学习更加有效的人员管理技能，而这种培训却无法获得，那么变革充其量是中等的。