6.当反馈包括反馈提供者的后续行动、日标设定和对变革的责任感时， 其效果最佳。相应地，公司应该鼓励主管帮助反馈接收者获得额外的反馈和开发改进计划。主管这样做时不应该关注反馈报告上的评价分值，而是应该关注通常意义上接收者在某一特定领域如何实施和衡量改进。

　　7.组织管理系统(如奖励和培训体系)所产生的效果，应该与3600反 馈期望鼓励的行为一致，以便360°反馈过程能够产生最大的收益。

　　8.如果自我感觉不是根深蒂固的，人们就会更容易改变它。因此，在个人的职业生涯的早期实施360°反馈是很重要的。如果在被评估者形成习惯和风格前接收反馈的话，对他们的帮助就更大，这些习惯和风格在形成 一段时间后就很难改变了。

　　9.获得最公正的评价结果(尤其是来自于同事和下属的评价结果)，关 键在于保持评价结果的匿名性。公司应该让所有下属或者同事群体成员完成调查问卷，而不是让被评价者挑选评价者。一些360°反馈提供者限定每 位被评价者拥有的评价者人数，或者让评价者将调查问卷分发给那些他们认为最适合对他们进行评价的个人。通常，公司这么做只是权宜之计，而不是为了将反馈的效用最大化。

　　不过，特别是对下属反馈来说，应该对所 有的下属进行问卷调查。这样每个愿意参与的下属都获得了参与机会，还能使数据的信度和效度最大化。当主管选择下属去评价他们时，他们可能选择那些与他们观点一致或者关系融洽的人作为评价者，因此可能会得到虚假的高评价结果;相反，那些没有被选上进行评价的下属可能会感觉受到了轻视。在同事或者顾客数量庞大的情况下，有些公司要求被评价者拟订一张评价者名单，必须由被评价者的主管批准这份名单。建立这种批准程序的目的是鼓励被评价者选择具有典型代表性的评价者，而且他们的一帮朋友。

　　10.年龄、任职期限或者经验都能导致不准确的自我评价，公司不应该考虑用这些因素替代360°反馈。尽管经验丰富的人可能认为360°反馈不会告诉他们任何未知的事情，但研究证据显示，这些人的自我感觉很可能是不太准确的。或许是他们很少寻求反馈的缘故。所以，组织应该在所有不同经验程度和不同级别的员工中鼓励360°反馈。