我们再次面临棘手的评估目的问题。当360°反馈结果被用于评估目的，尤其是组织文化经历了与缺乏信任和冷嘲热讽相关的问题时，上面提到的问题就更重要了。当组织过度地或者过快地将360°反馈结果用于评估日的时，就很容易出现下列问题:迎合一些同事或者下属的利己的需求，以其他内部和外部顾客的利益，甚至组织目标为代价。

　　正如本栏目所建议的，在大多数情况下，解决的方法只能是以一种审慎的方式朝着评估的方向发展。事实上，很少有公司强调玩数字游戏，即建立一种情境，被评估者为了达到加薪、升职等目的.互相竞争以使评估分值有些微提高。公司即使将反馈信息用于评估目的，也仅仅应该确认出那些经历几次反馈过程后，评估分值仍处于不能被接受水平的被评估者。 本文中以假定在360°反馈项月实施和组织文化之间存在很强的联系开始讨论。

　　沿着这一线索，本栏目阐明了360°反馈和全面质量之间的联系。本栏目也详细沦述了反映360°反馈和文化之间的联系特征的推力和拉力现象。推力现象可能最经常发生，它代表了组织使用360°反馈实现正面文化变革的期望。或者，当一个相对健康的组织仅仅使用这样一种反馈项目作为其现有文化的自然延续或者强化时，就发生所谓拉力现象。本文也考虑了应对可能情况的环境，这些因素决定着组织能否成功地使用360°反馈，以推动自身朝着正面文化变革的方向迈进。

　　本文也考虑了360°反馈与文化变革相关的潜在损害。事实上，许多 360°反馈的初期支持者没有考虑潜在的负面结果。然而，重要的是，组织 应该谨慎地实施反馈计划，包括认清组织可能出现的差错，找出可能对组织文化造成实际损害的各种因素。在这个问题上，前面文章提供了大最的意见和建议。 下面文章中将会把注意力转向真正的底线—组织绩效。一点都不奇怪， 要在360°反馈计划和组织绩效之间建立联系不是一项简单或者容易的仟务。 不过如果我们希望360°反馈继续盛行的话，这是一个重要的需要考虑的因素。本栏目中首次提出组织文化问题，旨在创造一个研究绩效结果的新舞台。