本栏目涉及的是本书最棘手的问题。但是，一本声称要检验360°反馈对组织影响的书必须面对这个问题。坏消息是，在这个方面可供借鉴的系统 研究很少。也就是说，系统地检验360°反馈是否能够影响组织绩效的研究还没有完成。

　　好消息是，相关研究和理论显示，人力资源战略和实践通常能够对一家公司的经营产生重大影响。挑战在于要显示出360°反馈如何导致经济收益及其相关收益。为了达成这个目标，本栏目将借用现有的著作去开发一个绩效效应的实用模型。在创建这个模型前，我们必须考虑组织绩效的意思到底是什么这一问题。组织绩效常常是由财务指标构成的。例如，人们在提到组织绩效时， 通常想到的是诸如投资回报率、所有者权益回报率、每股收益率和销售增长率等指标。组织是由利益相关者及参与定义和影响绩效的群体构成的一个广泛的群体。相应地，我们应该扩展对组织绩效的定义，将更广泛领域中的更多的营运指标包括进去。

　　例如，可以考虑市场份额、新产品或者服务引进的比率、产品/服务质I和技术效率衡量指标等。 试图将360°反馈与组织绩效联系在一起时遇到的一个问题是，存在着大量的其他因素影响组织完成任务，组织因此或者成功或者失败。事实上，这个问题使我们很难将任何特定的管理计划或者战略与绩效联系起来。宏 观经济因素，如经济的总体状况能够影响绩效。此外，各种技术环境(如 新设备的引进)和社会环境(如劳工关系)也能够影响绩效。

　　因此，在现实组织世界里，强求证明因果关系的想法可能导致混乱。 带着这种想法，在实施360°反馈计划时，应考虑涵盖范围更广的营运衡蟹指标。这样，财务衡量指标与360°反馈的关系就更远了。就更难直接 与360°反馈发生联系。当然，这并不意味着不能建立这种联系，但是因为存在大量影响财务指标的其他因素.这样一种明确的联系充其橄也只是空 洞的。另一方面，360°反馈和更多营运衡量指标之间的联系可能会更明白无误。 下面一个具体的例子可能会有所帮助。某家公司发现服务质量可能下 降了，至少在顾客的眼里是这样的。

　　问题的主要根源似乎是员工和经理群 体没有协同作战，没有了解和服务于外部顾客的需求。公司采用了360°反馈计划，由其带来的沟通效果的改进最终会转化为胀务质量的提高—一 种营运绩效衡IK指标。服务质量的提高又转化为市场份额的扩大—另一种营运绩效衡量指标。当然，这种改进的假设条件是，公司的竟争对手没 有使用360°反馈来获得竞争优势。如果这种假设成立的话，市场份额的扩大能够最终转化为公司财务状况的改善。然而，正如这个例子所说明的， 财务结果与360°反馈的关系被拉得太远了，因此它们之间的联系变得很空洞。