当一家公司试图实施360°反馈时，它不可能在真空的人力资源状态下进行。换句话说，360°反馈存在于构成公司人力资源体系的一系列指导原则、政策和实践中。如果要想与人力资源的整体结构相一致的话，人力资源实践或者项目(如360°反馈)必须恰当地与其他实践保持一致。

　　人力资源结构的以下两个方面应该是关键的。 1.开发性的人力资源战略。 2.行为导向的评价实践。 开发性的人力资源战略本栏目已经多次强调了将360°反馈活动应用于开发而非评价目的的重要性。除了避免简单地将反馈信息用于评价目的之外，公司可以用许多种方式 证明自己是强调开发目的的。

　　通常，360°反馈过程必须超越仅仅进行问卷调查和提供反馈报告的做法。许多咨询公司已经将其大部分精力集中在实施过 程的这些方面。然而，为了真正地将资料用于开发目的，必须鼓励被评价者从评价者那里寻求额外的反馈，这可能发生在后续的反馈座谈会上。推动者，如人力资源从业人员，或许能够帮助指导这种会议。接下来就是制定开发计划，即被评价者选择进行改进的具体领域，少数具有极强开发战略的组织已经指派导师或者教练，指导被评价者根据反馈结果制定开发计划。在那些重视培训和开发的组织中，具有开发性的人力资源战略最能大行其道。

　　例如，摩托罗拉将其预算的1.5%投人到培训中，并且要求每个员工每年接受至少40小时的培训。这种组织的特征是，员工和管理者的大量时间被投人到持续的培训活动中。说到360°反馈过程，需要指出的是，仅仅有反馈资料、后续的座谈会和开发计划的制定还不足以确保知识和技能的改进。需要改进的典型领域有团队合作、顾客服务、领导能力和人际交往技能。开发计划可能需要包括这些领域里的一个或者多个培训项目，相应地，公司应该使被评价者能够获得这些培训项目。