(一)主管听取部属述职。面谈一定要双向沟通，宜鼓励部属多发言，让部属有机会针对评估结果陈述自己的理由与意 见，以进一步发现问题。在部属自述原因的过程中，主管要注意倾听而不要打岔，真正用心去听部属的想法，但不是只沉默而不说话。因为如果主管能倾听就等于告诉部属:‘’你的原则非常重要。“在这种情境下，部属自然将真正的意见表达出来。

　　(二)分析症结所在。员工知道自己应该做什么事。管理者应该告诉员工希望似门做什么，即给他了门清晰的工作说明书。然而，现实中，很多工作说明书所说明的并不是工作内容，而是工作责任。不巧的是，责任常常不切实际。人必须先做事， 才能尽到责任。工作说明书必须是一张清单，其中列出企业希望员工所做的事。不必担心清单太长， 关键是其中的说明，必须包含完成工作的必要行为。

　　(三)协商解决方法。管理者和员工最好共同协商决定一个解决方法。完全由管理者个人决定的方法，员工可能很难接受。如果管理者要求员工放弃他们长久以来做事的方法，员工最常见的反应:‘’我觉得你的方法行不通。“但他们并不会将这种想法直接告诉管理者，而只是在平时工作的过程中告诉其他员工。