郭士纳曾说过一句话：一个企业的管理就是人资的管理，而人资的管理核心就是绩效管理。不可否认，他说的话过于绝对，但确实指出了绩效管理考核的核心所在。国内企业很多老总对于管理考核方式相当重视，不仅咨询了不少管理机构，也投资了大量的金钱，但是成效一般，性价比极低。

　　企业管理层往往认为360度反馈绩效管理就只是绩效考核。这种单纯的管理意识导致的结果就是上级直接分配给部门工作目标，年终针对目标完成情况进行评估考核，进而决定奖罚。公司希望通过这样的压力刺激作用激励员工完成自己的工作职责。如果绩效考核机制真的成熟的话，对于企业的持续发展确实大有裨益，对公司的进一步发展有很大的推进作用。例如，集团公司可与子公司签订经营承包合同，并颁布考核指标，规定经营层的收入与考核结果相关，这对绩效的提高有极大的促进作用。

　　纵览实际的考核结果，很多企业的360度评估考核只是局限在形式上，例如，很多企业实施考核的时候大多选择个人考核，尺度没有把握好的话，考核方式就成为一种隐性的威胁手段，有的公司甚至会出现考核员工考核结果不理想就降级处理的情况，而且没有将规划的目标量化给各个部门/子公司相对独立的完成，因而出现集团公司的直属部门绩效提高但是子公司的绩效反而下降的情况，因而公司的整体发展效益并不乐观。

　　目前很多公司意识到绩效考核仅仅是完整的绩效管理的一个方面。这是很好的现象，但是过程把握好结果未必就是自然好的。现实与理想相去甚远，没有与公司现状想结合、相联系的360度评估考核方式是没有灵魂的，这样的绩效管理注定要游离于业务管理之外，对绩效的提高没有直接效应在所难免。

　　在这里，以一家中型的通信企业推行过程为例，该公司使用360度评估系统已经接近两年了，但效果并不理想，主要原因是计划于实际脱节，因而评估机制对目标的落实推进作用不大。