公司每年在8月中旬开始准备明年的销售计划和预测，9月中旬开始制定公司明年的销售业绩目标和利润目标，同时颁布绩效任务到各个部门。各个部门根据颁发的绩效任务规定制定各自的KPI计划，提交给相关部门进行审核，但是彼此的焦点均集中在新产品的研发，制造工艺改进方面以及如何提高市场渗透率的问题上，对于360度评估这种考核的方式改进并没有提出有效的改革方案。

　　因而，经过两轮的讨论后，总裁就将业绩计划确定并公布给所有员工，与此同时，财务部门根据业绩计划制定财务预算报表。人资部门同步制定经营计划以及考核指标，编制绩效合同后由总裁代表公司分别与中高层人员签订。

　　然后，各个部门按照计划开展工作。由于公司对于报表以及统计相当重视，因而出现了各个部门刚开始风风火火地收集资料制定销售、生产、服务报表，对于实质性的工作反而没有投入应有的时间和精力。而且有的指标需要由人资部门打分，评价表下发后收到的评估结果往往都是没有认真作答的。虽然部门间彼此的工作情况也都心知肚明，但是评估的时候表现一般的部门的360度评估表选项很多是满分，相反的表现好的部门360度评估结果却差强人意。

　　但是评估结果在那，即便有误工作人员也找不出理由反驳。于是就把怨气发到人资部门，人资部门的人员当然也委屈，因为他们也只是按要求标准办事。 所以，为了不让360度评估只是走过场，甚至产生负面影响，在平时的日常运作中就应该注意公司的问题所在，看经营计划对于企业目标和策略的分解是否存在沟通不足，分解不明，协调不足等问题，同时要强化各部门工作人员的评估意识，加强各部门主管对于绩效管理和预算报表制作的认识等等，才能在立足公司现状的基础上将360度评估的作用发挥得淋漓尽致。