2014年被称为“管理年”，很多大型企业都不同阶段地进行了渐进的管理变革，想要通过360度评估这个绩效考核工具为人资部门的发展改革提供高效的考核方法。以下是某民营500企业的360度评估使用情况以及考核方法：

　　一、方案背景。公司在经过多年的探索和融合，人资部门的管理在变革过程中逐步完善，日渐切入公司的核心。于是公司老总也提出了如何分配各个部门的年终奖金的问题。但是公司的目标管理没有稳定的基础，所以人资部门做出了以下决定：将年终奖金划分为上半年和下半年，其中前者占35%；后者占65%，在上半年引入360度评估机制，下半年筹划KPI体系。

　　虽然老总是挺支持的，但是人资部门对于这个考核方法并不支持，因而执行起来难度颇大，反对原因主要有二：

　　1. 部分人员认为：以创新、责任、团队以及学习意识构成的工作表现，并不能完全反映员工的实际工作情况。

　　2. 由于采用的评估方式较为前沿，存在主观评估的可能性较大，这样就必须组织一个类似评委团的评估机构，对于评估分数采用去除最低和最高分取平均值的评估方式，而且评委的选择须有代表性和公平性。

　　最终会议决定进行试点，不管是员工还是人资部门的管理人员都对拟定的方案感到相当不自信。但是，全体人员都必须走上了一条创新改革企业管理体制的道路，否则就有可能被淘汰。

　　二、方案思路。经过激烈的讨论和慎重的思考，最终暂时拟定了针对部门经理级以上的职位的评估方案：即将360度评估的思想和随机抽签的办法相结合，选出评委人选。每个人均对应各自的评委团（原则上是8人组成，平均地随机抽取被评者的上级，同事，下属以及客户部门员工）。