众所周知，有目标才有方向，才有动力。在联想，每个员工都有两个目标：短期和中长期。顺利实施有便于绩效考核表的设计。公司短期目标是公司根据企业目标细分给个人的，中长期的目标则是员工对自己未来规划。这是年初，每位联想集团的员工都必须上交的。

　　若员工中长期的规划部门领导对员工的判断一致，则生效。创造条件、提供尽可能多的资源帮助员工将成为联想集团对自身的要求。若定位不一致，双方就一定要沟通。联想中的企业文化及包括不需完全按照上级的意思办事，拥有个性化的绩效考核表，这样才能调动员工积极主动性。

　　联想集团先从部门个性化开始抓起绩效考核个性化，针对个性化表现不那么明显的销售部门，建立了一套销售系统，登录系统就可以看到自己年度内的所有计划、完成情况等讯息。而对于绩效考核的难点：职能和研发部门的考核，也力争个性化。联想集团在研发上的投入很大，在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。

　　不同部门采用不同绩效考核指标只是个性化的起点。联想还根据业务发展程度，把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务，又采用不同的指标。这是非常正确的做法，不同程度的业务有不同的特点，成熟业务偏向利润的成长，并将提升质量作为部门考核指标；而发展中业务除了推进销量与销售额的提高，更关注销售额；新兴业务则更关注销量。

　　绩效管理是非常复杂的，所以联想在推进个性化考核时非常注重沟通。联想集团的绩效沟通不止停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上，也不止停留在事后分析上，更重要的是事中的纠正和完善上。但沟通并不是在发生变化时才运行，员工随时随地可以与人力资源部讨论有关绩效考核指标，绩效考核表设计等问题。

　　其实并不是联想才知道绩效考核沟通的重要性，很多企业也早已意识并制作绩效面谈的指标上交绩效管理中心，但事实上是否进行了面谈无从得知。但联想是踏实落实面谈的措施的，每次结束都会对员工无记名调查，确认是否得到了绩效面谈的机会。

　　也许正是对绩效考核表务实的态度，创造了联想集团的踏实，与时俱进，才能给消费者带来能好的产品。