1.从绩效考核方法的自身特点来看：

　　KPI与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业更重视管理的策略需要。虽然中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层层传递 ，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。

　　大企业对主管的要求是要具备更高的管理能力，360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估。对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，360度反馈不一定十分有效。

　　在绩效考核方法的应用上，许多大企业由于组织与人员庞大需要激活组织人员，保持组织活力，因此可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，一些大企业采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如许继、联想等。而对于本就具有创新动力的中小企业而言这种方法的意义不是很大，因此可以选择目标或标准评价来进行。
   
 2.从绩效考核体系运作的成本角度来看：

　　绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。企业规模的大小，直接影响绩效考核的成本。一般而言，企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本，因此，大企业倾向于采用量化的形式，许继的成功经验就在于发展一套量化动态的人事考核模式。量化考核模式开发可以结合KPI与平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施。   

　　当然，为了提高绩效考核的效率和有效性，企业内部建立有效的信息系统作为支持也是必要的。中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式，当然，借鉴与采用KPI的模式也是相当有效的。    

3.从绩效考核的文化背景角度来看：

　　对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，这不仅是国有企业，包括一些成长起来的民营企业也染上这种国企病。很显然，KPI模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。360度考核为什么在中国实施不理想，也是中国文化的影响，我们的主张就是360度考核仅是一种能力开发的工具，不应成为考核的最后结果而与报酬联系。    

　　当然，中小企业的人际关系较简单，在考核模式与方法的选择上灵活性就会大很多。对一般企业而言，我们可以推荐以平衡记分卡思想为基础，分解开发KPI体系，通过目标管理方法加以有效落实贯彻。员 工以直线主管评价为主，主管以述职评价为主，借鉴360度反馈方法，增强全体员工对绩效考核的参与。