下面我们接着上文继续在非传统的绩效考核中，HR们能做些什么呢？
 
3，成事在人模型
 
　　之所以进行“三个C”原则的战略沟通，其实本质就是为了让团队里的每一位成员都齐心协力往一个战略目标上奋斗。而对于每个岗位的沟通都并不简单，这是一项漫长而艰巨的任务。企业管理者可以在岗位说明书里，在开展工作讨论会议时，在于个别员工进行谈话或是变动绩效考核指标等大大小小的事物时，都是一个很好的战略沟通时机。那么进行战略沟通时都需要解决些什么问题呢？小编认为至少要解决两个W问题，也就是What（公司做什么，部门做什么，岗位做什么）和Why（为什么要做这些）的问题。
 
4，做软硬兼施
 
　　我们都知道，绩效考核指标可以分为硬指标和软指标。企业中，大多数指标都属于软指标，软指标可以是客观指标，一般是定性，以软激励（非经济手段激励）为主。例如，客户是谁、客户忠诚度数据、产品研发鉴定、流程改造效果、360°反馈得分、以及资质测评绩效考核表的结果。硬指标较少，只有财务指标是硬指标（例如，收入、利润、各种财务比率、以及被估价的商誉等无形资产）。硬指标是定量，以硬激励（经济手段激励）为主。软硬兼施是为了实现企业业绩沟通的“四化”，即简单化、频繁化、工具化、仪式化。
 
　　简单化—企业一直追求简单化，工序繁杂只会延长时间成本，所以绩效考核表中的硬指标和软指标都要少，争取不束缚管理者，还与一个灵活运用的空间。
 
　　频繁化—业绩沟通要及时，频繁，这样才能确保其有效性，时效性。所以应该随时进行的，至于何时进行，完全可由管理者决定。
 
　　工具化—现在大多数系统都进行工具化，业绩沟通也需要有固定的结构，例如平衡记分卡，我们可以把他较为复杂的四个维度改编成一个简单的业绩沟通工具。
 
　　仪式化—业绩沟通是非常重要的，企业应该力求把它融入到企业文化中，使其成为企业文化的一部分，促使它变成类似握手和交换名片一样的仪式。
 
　　最后，小编还要强调一点，谁来进行绩效考核，接管业绩，比如何管理业绩重要得多。因为各高管的资质在很大程度上能决定该企业业绩管理的好坏。