说完了5W1H中的WHY对绩效考核方案的制作的引导，先在让我们继续看看5W1H的其他内容。
 （二）What/Where：考核什么？不同岗位、部门的指标如何定？

1、要确定考核指标，首先要明确每一个人的岗位职责和任务，然后进行具体地分析，一定要有针对性、合理性。

2、所有的事情都进行绩效考核是不现实的，考核指标太多和设计得太过于复杂只会导致重点不突出、增加管理的难度、影响考评效果和降低员工的满意度，从而影响考核对员工行为的引导作用；因此，关键业绩指标这时就显得非常的重要，我们必须要分清楚哪些才是真正的绩效， “德、勤、能、工作态度”这些不算绩效，但可以适用于员工年度综合评估以及调迁、升降、淘汰。

3、考核指标一定要能考量并且是可以操作的，如：产量、成本、库存率、人员的流动率等。当考评标准不合理时，我们可以运用下三道防线加以避免：利用管理者经验；考核制度的试运行；基础数据积累。

4、绩效管理说到底是为了企业战略的实施的，因此能否将战略目标逐层分解然后再落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任至为重要。由于企业的战略目标是在不断变化的，所以考核指标、绩效考核、绩效管理也会的随着企业战略目标变化而变化。当然，战略目标的调整周期通常是一年为单位，比如：某企业今年的战略目标是调整产量、利润最大化，可能明年调整为技术改造，后年又调整为团队建设、人才引进。

5、对于不同岗位、部门在考核时要区别对待，因为不同岗位的工作任务、各部门的职能都是不同的。只有针对性地对不同岗位员工、不同部门建立个性化的考核指标，然后再运用绩效考核方法中的目标分解法，才能把员工的行为引向组织目标和战略规划的方向。
 
　　这就是5W1H中的What/Where了，只有弄清楚了考核什么？不同岗位、部门的指标如何定？在制定绩效考核方案时就知道具体写什么了。